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在企業(yè)推行績效考核，大家都習(xí)慣性地將員工原有的工資拆分成固定收入和浮動(dòng)收入兩個(gè)部分，浮動(dòng)收入也就是績效工資，跟當(dāng)月的績效考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，比如說，員工原來每月工資1萬元，現(xiàn)在推行績效考核了，員工的工資就變成了固定工資8000元，績效工資2000元，績效工資跟績效考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，上下浮動(dòng)。
公司對(duì)員工提出的績效目標(biāo)總不可能那么科學(xué)，并且一個(gè)崗位的真正產(chǎn)出，往往也不是一張績效考核表就可以衡量得清楚的，就拿行政部來說吧，如果完成了例行行政事務(wù)，績效得分為滿分，是不是就應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員，銷售目標(biāo)是硬數(shù)字，達(dá)成這個(gè)目標(biāo)會(huì)受到多重因素的影響，如果績效得分只有70分，是不是就表示銷售的績效比行政差呢，那可不一定。
如果，把績效工資改改，改成績效獎(jiǎng)金，員工的感覺可能就不一樣了，績效獎(jiǎng)金表示只要員工做好了就有獎(jiǎng)勵(lì)。以華為為例，華為的基層管理干部都有即時(shí)激勵(lì)的權(quán)利，這些即時(shí)激勵(lì)其實(shí)就是針對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，給予的一種獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)，金額可大可小，可提前制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也可以事后再提出來。
在績效獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，還可以設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)金，這個(gè)獎(jiǎng)金發(fā)放的周期可長可短，但最長不超過一年，建議可以采用季度為周期就可以了，每個(gè)季度根據(jù)公司經(jīng)營情況拿出一定比例的獎(jiǎng)金包給優(yōu)秀員工發(fā)獎(jiǎng)金，這些優(yōu)秀員工一定是通過績效綜合評(píng)估后，排在最前面的20%或者30%的優(yōu)秀員工。
原來固定收入的基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)拆分，給員工的感受就是被扣錢，這種扣錢的方式往往會(huì)激發(fā)員工的惡，有時(shí)，還可以發(fā)生員工跟主管對(duì)著干的情況，如果，預(yù)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做好了有獎(jiǎng)勵(lì)，是在員工收入的基礎(chǔ)上來做加法，這種加法只要設(shè)計(jì)合理，很容易激發(fā)員工的善，提高員工的積極性。
管理無定式，但真的需要從最終目的出發(fā)，不管是績效工資也好，還是獎(jiǎng)金也罷，這些統(tǒng)統(tǒng)都是手段，都是實(shí)現(xiàn)目的的手段，所以，管理的最高境界應(yīng)該從技術(shù)層面上升到理念層面，管好人需要技術(shù)更需要藝術(shù)。
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