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能在這個話題下相遇，基本上你們公司之前的方案方案是不奏效或者不能傳達(dá)公司期望的，所以有優(yōu)化的必要。
先說下我對績效的理解，如果不認(rèn)同，就不必要讀下去浪費時間。
一、績效是中間態(tài)，項目成熟能用提成激勵遠(yuǎn)比績效好用的多，員工多勞多得，多貢獻(xiàn)多得，每個人都是為了自己努力，才皆大歡喜。
二、績效的意義是把錢發(fā)出去，空頭支票執(zhí)行下去只會增加員工和公司之間的不信任。
三、績效需要單獨定制，每個崗位權(quán)責(zé)不同，制作合理的績效不是簡單的事情，績效文件是一份復(fù)雜的文件，每個人都有一個自己版本的績效也不過分，貪圖省事做不好績效方案。
四、績效是公司對員工的溝通，公司章程上的規(guī)范，跟員工談話的可能是經(jīng)理、總監(jiān)，這些是人，并不能完全代表公司，需要一份冰冷的規(guī)則，告訴員工公司需要（激勵）他們做什么。
五、規(guī)則不是死的，可以更新調(diào)整，有的崗位本身就是下滑期，或者開了新的賽道，過時的績效自然不合理，當(dāng)然也可以加入主觀因素（公司文化看重氛圍，或有人總是滋生矛盾）。
六、有必要才制作績效方案。
以下內(nèi)容是基于六條理解敘述的，希望能對搭建績效系統(tǒng)的你有所幫助，鹿鳴是從事電商行業(yè)，就拿電商里的職位來舉例，其他行業(yè)如有特殊，不在思考體系里面，可以留言探討。
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績效制定唯一的目標(biāo)是權(quán)衡功勞和苦勞，以期達(dá)到避免員工在成熟項目上躺平，也防止員工閉眼苦干，也杜絕犧牲公司利益完成某個階段目標(biāo)的目的。
首先需要區(qū)分工作性質(zhì)，任何的項目都能分出兩種崗位，一個是對復(fù)雜結(jié)果負(fù)責(zé)的，一種是對單一指標(biāo)負(fù)責(zé)的（包括單一指標(biāo)的簡單組合）。
拿電商公司來說，主要有：店長（復(fù)雜）、運營（復(fù)雜/單一）、主設(shè)（單一）、文案（單一）、推廣（單一）、產(chǎn)品（單一）、客服（單一）、倉儲（單一）、攝影（單一）、剪輯（單一）、主播（單一）、財務(wù)（單一）、人事（復(fù)雜/單一）、助理（單一）（這里列全面一點，很多職位是有對應(yīng)外包服務(wù)的，公司里未必有具體職位）等。
因為復(fù)雜結(jié)果的情況和單一結(jié)果有勾連，所以先從單一類型的工作來討論制定方法（助理崗位對執(zhí)行負(fù)責(zé)，就不單獨設(shè)計了）。
約定底薪A，績效B，
主設(shè)：功勞（整體點擊率達(dá)到行業(yè)落后/平均/優(yōu)秀/超越水平，可量化；詳情首頁協(xié)調(diào)一致美觀有品牌調(diào)性，難量化）、苦勞（制作了多少張主圖、詳情、首頁、海報、廣告圖），采用高/中/低三檔的形式考核，有點擊率的，依據(jù)點擊率定，無點擊率的按上級的主觀評定；報價如主圖，一張高等400，中等200，低等100。詳情每屏200/100/60。套版類減半，設(shè)計報價應(yīng)得C>A+B時,拿滿績效，工作優(yōu)秀由領(lǐng)導(dǎo)申請單獨獎金，≤A+B時，拿C，＜A時，拿A，工作優(yōu)秀，工作量不足導(dǎo)致C較小時，用高等任務(wù)總數(shù)/任務(wù)總數(shù)=D（優(yōu)質(zhì)比），D*B得到具體績效。
設(shè)置優(yōu)點，工作量大時候快速完成任務(wù)容易得高績效，工作量小時候，做精品確保拿到績效，不至于知道拿不到就應(yīng)付了事。執(zhí)行中方便調(diào)整，長期拿滿績效的時候，需要看具體問題調(diào)整，是工作量過載，報價偏高，還是定薪偏低了，及時調(diào)整。拿不到/偏低，基本對應(yīng)業(yè)務(wù)能力問題。具體報價根據(jù)圖量需求和市場報價大概圈定，AB具體多少，需要合同確認(rèn)。
文案：功勞（推文帶來多少點閱，互動，帶貨）苦勞（發(fā)文篇數(shù)、詳情優(yōu)化篇數(shù)、賣點文案條數(shù)），文案的工作內(nèi)容制作在數(shù)據(jù)上依靠積累，一個賬號0粉，寫出很好的文章可能也就幾十個點閱，如果是個百萬級的賬號，發(fā)幾個符號都可能十萬加，因此在衡量的時候還要考量歷史積累的問題。另外內(nèi)容具有長尾效應(yīng)，有可能年初發(fā)的推文沒什么時效性，結(jié)果到了八九月才爆發(fā)，也是考核的難點，套句羅胖的話，做時間的朋友，內(nèi)容生產(chǎn)的崗位很契合，每寫好一篇都可能帶來未來的更多收益。文案采用結(jié)果導(dǎo)向，只計算當(dāng)月的數(shù)據(jù)，去重后，單個點擊0.1元，單個互動0.5元，帶貨量抽0.1%，先計算某個月的總量C1作為底薪A的基準(zhǔn)，后續(xù)按照算得的價值C，C>C1時，C/C1-1=D（增長率），D*B計算績效，C
因為存在品牌站內(nèi)外投放，進(jìn)而吸粉，增加閱讀互動的情況，需跟員工聲明，公司有調(diào)整績效權(quán)力2次/年。
設(shè)置優(yōu)點：通過C1選取，調(diào)控對員工的預(yù)期，可以固定某月，或者計算同比，或者其他的算法，比較靈活，項目下滑期也能激勵員工輸出能量。（針對發(fā)文編輯類的文案，文案是相對成熟的項目才配備，偏差性不會很高，也有發(fā)發(fā)穿搭很簡單收獲粉絲的，圖的質(zhì)量就能支撐，所以要根據(jù)自己定位，所需的文案是專業(yè)級還是助理級，另外廣告類文案（賣點、詳情等為主），可用設(shè)計類的報價來制定績效，推文一篇多少，詳情多少 再分高中低檔）。易于理解接受，也易于激勵調(diào)整。
推廣：功勞（產(chǎn)出效果，ROI提高），苦勞（計劃量，做數(shù)據(jù)模型的時候需要下班時間，周末來調(diào)整計劃，直通車、鉆展、超推、淘客、站內(nèi)外其他工具，素材量，制作時候包含賣點和文案的創(chuàng)意），推廣雖然作為單一指標(biāo)的工作，但是比較難界定工作質(zhì)量，舉個例子，一個水杯，市場售價十元左右，搜索環(huán)境內(nèi)一個鏈接賣5元，ROI會很高，獲客成本可能只有幾毛錢，要是定價20元，可能獲客成本要十幾塊，所以定價策略決定推廣效果的大致區(qū)間，定價一般不是推廣負(fù)責(zé)。再然后同樣是20元，一個材質(zhì)比10元的好點，一個和IP聯(lián)名了（比如故宮題材）也是相差甚遠(yuǎn)的，這個是產(chǎn)品的工作覆蓋的，和推廣無太大關(guān)系。所以推廣到很具體的數(shù)據(jù)層次，和同行業(yè)比都難以界定工作質(zhì)量。所以需要寬泛的劃分這個績效，這里提供兩種方案，第一種考核拉新（成交）成本，制定標(biāo)準(zhǔn)，以拉新不虧損制作臨界值，這里攤算下人力物流等的成本，高出較多時候，花越多虧損越多，根據(jù)降費計劃的完成度來衡量業(yè)績水平，達(dá)到極限附近時，制定一個區(qū)間，區(qū)間內(nèi)按比例，區(qū)間外拿滿或無（銷售作弊的公司，沒辦法給推廣制定合理的績效，也比較適合第二種策略）；第二種考核各項指標(biāo)，每個指標(biāo)單獨計算比例 銷售目標(biāo)，UV目標(biāo)，轉(zhuǎn)化率提升，ROI，分別計算比例，最好匯總。另外有一點，推廣的技術(shù)越來越不重要了，為了降低門檻，讓商家更愿意投入，平臺開始嘗試把投放變成打包方案給到商家，各種AI智能計劃，同行知道權(quán)重這個事情，明面上直通車權(quán)重只有十五天，停的長的計劃權(quán)重未必有新計劃好養(yǎng)，也就是什么都不會的推廣，砸錢砸一個周期，也能達(dá)到一個穩(wěn)定的水平，未來推廣，包括其他崗位的成長，都需要兼容其他崗位的職責(zé)，并負(fù)責(zé)起邊界任務(wù)，有人專門負(fù)責(zé)自然是好，只有自己做的時候也能勝任。
其實說到這里，已經(jīng)暴露出一個漏洞，如果不好好干，有些崗位是能一直摸魚的，有些甚至可以故意制造溝通障礙，通過降低他人溝通主動性來減少工作派發(fā)量的，如果你們公司有這種人，便要借助第五條共識，增加主觀打分的比例，對應(yīng)項叫工作對接、團(tuán)隊合作等，增加占比的形式約束員工。后面就不單獨說明了。
思路大概就是這些，篇幅有限，不展開贅述了，大概列以下功勞苦勞，和建議kpi指標(biāo)
產(chǎn)品：功勞（爆款）苦勞（開款、協(xié)調(diào)工廠） 指標(biāo)（爆款率）
客服：功勞（成交）苦勞（接待）指標(biāo)（售前成交額，售后工作量）
倉儲：功勞（時效）苦勞（工作量）指標(biāo)（時效內(nèi)的工作量）
攝影、剪輯：功勞（優(yōu)質(zhì)圖/視頻）苦勞（工作量）指標(biāo)（合格的總工作量）
主播：功勞（帶貨量）苦勞（開播時常）指標(biāo)（帶貨量）
財務(wù)：功勞（節(jié)稅）苦勞（報銷報稅）指標(biāo)（節(jié)稅量）
實際執(zhí)行中都是有些偏移的，需要結(jié)合公司自身情況加限定條件，來指定具體崗位的績效，需要員工自身認(rèn)可，需要上級確認(rèn)無紕漏。
采用績效要么是項目不健康，但是人員比較滿意的時候補(bǔ)貼留人，要么項目很健康時候，單個職位貢獻(xiàn)很小無法拆出提成比例，整體1+1遠(yuǎn)大于2的時候，用來激勵1變成1.1、1.2。
下面來談下復(fù)雜職責(zé)的制定，運營（店長、專員）。
店長需要為銷售額負(fù)責(zé)（GMV），需要為利潤負(fù)責(zé)，需要完成合理工作量，需要團(tuán)隊建設(shè)，綜合設(shè)計成下面部分，A、B、C、D四項分別按一定比例算進(jìn)總分，初次制定比例與具體項目、員工商定，需要雙方認(rèn)可，運行中調(diào)整各部分比例，來達(dá)到想要的結(jié)果。E項是調(diào)整分?jǐn)?shù)用的，調(diào)動員工對崗位，對工作，對項目，對公司全方位思考獻(xiàn)策，調(diào)動積極性，就是項目沒做好，但是團(tuán)隊貢獻(xiàn)大也有留下的價值。F是輸出得分。
設(shè)置優(yōu)點：ABCD四個大框架計算總分，E調(diào)整總分，具體項目不適用的部分降低比例，如立項初期A波動很大，B基本很差，可以10%、10%、50%、30%來改變權(quán)重，方便階段性調(diào)整。
ps：表內(nèi)概念補(bǔ)充下，橫向占比指多項目時，A項目目標(biāo)占所有項目10%，實際完成占所有項目20%，那么算作A項目（運營）優(yōu)于其他項目。中轉(zhuǎn)率指多項目時候，（利潤/貨值，判斷資金利用是否高效），利用率高的更值得關(guān)注與投入。
這是一套挺復(fù)雜的系統(tǒng)，如果人比較多，這套績效全盤落實下來，項目的主管估計要單獨花費幾天的時間用來核對績效，但是回想下制作績效的初衷，不就是無法通過“畫餅”來激勵員工么，可以簡單激勵的員工自然不需要制作績效，或者績效很隨意，上級給打分，就用來執(zhí)行發(fā)放了，簡單走不通，所以需要復(fù)雜來解決。
另外關(guān)于管理應(yīng)該提高效率，這幾天單獨用來計算績效是不是浪費了的考量，首先一點，框架下的規(guī)則，是員工事情的標(biāo)準(zhǔn)，開會要求提前入場，是應(yīng)對總有奇怪的人會遲到才做的規(guī)定，漸漸的遷就奇怪的人導(dǎo)致原來的好員工犧牲自己時間來等待，也就沒了積極性。人都是惰性的，身邊人摸魚賺的比自己多，要么一起摸魚，要么學(xué)習(xí)提升跳槽三連，逐漸的公司留下的都是沒有更好去處的人，所以冰冷的規(guī)則可靠的多，另外看似復(fù)雜的系統(tǒng)，實際每個人工作中留有應(yīng)保存的數(shù)據(jù)，就能大大縮短計算時間，是越用越快的。
如何制作行之有效的績效？獻(xiàn)一家之言，歡迎討論，一鍵三連。世界紛繁，追求簡單，我是鹿鳴，以上是我的答案。
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